高端精品路线转而复制亚马逊模式与当当一样实行“大而全”的销售策略，二者的竞争似乎只剩下价格战了。
然而在并不十分成熟的市场上，价格战完全打破了市场平衡，单纯的价格比拼给市场带来了短期繁荣，却无法摆脱持续亏损的局面。虽然卓越和当当号称没有亏损，但是距离盈利还有很长一段路要走。
这个时候，谁也没有注意到在中关村的一栋不起眼的写字楼里，一家名叫“京东多媒体网”的B2C电子商务网站，正在悄然的生存和成长着。
从03年非典期间，由中关村电脑市场的柜台转到网上销售电子产品的京东公司，已经运营了快2年的“京东多媒体网”。
从最初的线下熟悉的客户口口相传，到现在，“京东多媒体网”已经稳定在日均订单500单的规模。
虽然这依然是一家小公司，但从网络上销售一年能够达到3000万的营业额，对于京东的创始人刘强东而言，已经是非常兴奋的事情了。
毕竟他关闭了线下的连锁店之后，省去了包括店面租金、水电、陈列品折旧等成本，也不需要大量的销售人员。
用刘强东的话说：“只要成本低，就没什么可怕的，怎么打都不会败。”
此时的京东，还是B2C市场上的一个不起眼的新丁，当时在IT产品的电商中，最有名的是新蛋网。
在2005年时，新蛋的全球销量在13亿美元，而京东只有3000万人民币.
不过在中关村经营IT的圈子里，刘强东的京东已经有了一定的名声。
就在这一年，小熊在线的投资人想用1800万人民币的价格收购京东，虽然被刘强东犹豫之后，拒绝了，但是由此可见京东已经开始在市场上拥有一定的影响力了。
但这个时候的京东，一切都非常原始，各个环节都很粗糙，发个包裹需要十天半个月，客户等得不耐烦，还老丢货。当时中国“最后一公里”的配送服务非常糟糕，配送站多为加盟店，服务质量很不稳定。
京东多媒体的仓库管理没有系统，没有货架号，没有扫描码，全靠打包的人靠大脑记住货物位置去拣货。刚开始做仓库管理的员工不得不花费将近一个星期的时间，认识300多种产品，并将存放位置一一对应起来。
但就在这样的艰苦环境中，京东却培养出了一批忠诚、勤奋，充满激情和斗志的公司人才。“办公室租的，仓库里的货是别人的，有账期，京东唯一依仗的，是这一群人。”
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